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不​「重视贡献」的努力,都是瞎忙!

发布时间:2021-06-03 09:40:29

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                                                          这些情况可能严重误导了

                                                                 你的工作重点

一个团队和企业想要实现管理目标需要付出大量努力,并运用专业技术。但是,团队成员常常不会自动朝共同的目标前进。

现代管理学之父彼得·德鲁克在《认识管理》中提出:“组织的工作常常容易被3个因素误导:个人专业、上级领导和薪酬结构。”

 

1. 来自个人专业的误导

每个人都是因为个人专业加入公司,并努力运用自己的专业知识和技能为公司做贡献。

HR部门希望能为公司提供“专业的人事管理”,生产部希望能运营“最新型的工厂”,市场部坚持自己要做“真正科学的市场研究”等等。

但这种对职能和专业工作技艺的追求也蕴藏着危险,可能会使个人的愿景和努力偏离企业目标,误把职能工作本身当成目的。

实际上,不管是HR部门或是市场部、生产部,哪怕是后勤部,都应该具备为公司统一的目标而努力的意识。

很多拥有专业技能的员工还会出现不习惯,不理解公司和上级为了企业绩效而提出的要求,认为这些要求干扰了“完美的工程”“平稳的生产”或“强劲的销售”。觉得领导没有自己对行业理解得深,觉得公司的战略有问题。

这些想法久而久之会成为一种破坏性力量,使人偏离团队和公司的目标。

2. 来自上级领导的误导

上级领导的误导,可能会造成更大的危险。

由于身在高位,上级领导无论说什么或做什么,哪怕是最随意的言论、习惯甚至举止,都会被下级认为是有意为之、深思熟虑、饱含深意。

实际上,造成误导的上级领导并非有意为之,他可能只是想处理好人际关系,试图通过与下级“谈工作”来表现得对他们的问题非常熟悉。

他谈到加班或者是其他某项工作,可能只是因为这些工作同样让他异常苦恼,但下级无法得知这些背后的事情,他们听到的只是关于加班以及对某些工作的重视。

3. 来自薪酬结构的误导

薪酬传达了高层的价值观及每个成员在管理团队中的价值,并以清晰可见的形式显现出管理者在团队中的地位、级别及认可度。

虽然很多时候,薪酬数额的小幅差异通常没有任何经济意义,但是薪酬略高于他人象征的地位差异和情感影响是无法估量的。

最具破坏性的误导因素可能来自那些明显“公平”的薪酬体系,这类体系往往把管理者的收入与绩效直接挂钩。绩效的衡量标准通常是当年的绩效数据。

这种过于强调投资回报率和当期利润,就会误导分权化企业的管理者,让他们误以为眼前的短期利益比未来的长期利益更重要。


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                                                       专注贡献,积极询问

为了避免被这些因素误导,单纯的埋头苦干是不行的,必须要明确自己的工作目标,做好“自我控制”。

每个人的岗位目标,都是源自企业的整体目标。因此抱怨目标不合理是没有意义的,而真正要做的是做好目标管理,掌控自己的绩效。

为了控制自己的绩效,你需要明确在企业所有的关键领域中,共同的、明确的评估标准。

这些评估标准无须严格定量,也不必精确无误,但必须清晰、简单、合理;必须可靠,起码在得到承认和理解的误差范围内准确可靠;且必须是不言而喻的,无须复杂的解释或哲理讨论就能被理解。

掌握评估自身绩效所需的信息和数据,及时做出调整和改变。

同时,还需要积极考虑自己如何能为整个团队的绩效负责。具备想把工作干得更好的心理动力,总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。

向上司、下属,特别是横向部门的同事提出这样的问题:“为便于你的工作,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”

如果能抱持贡献的责任,就不会被自己的部门、专业技能所限,而真正关注到达成绩效需要做出的贡献了。

 

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                                                      向上管理,拥抱机遇

为了更好地完成工作,做好向上管理,利用上级的优势也是必不可少的一环。

曾经有一家公司的总裁上了年纪,决定5年后退休。他有两位出色的副总裁,他们拥有同样的经历和出众的工作能力,但他们的处事方法各具特色。

总裁把他俩叫到办公室,对他们说,他们中有一个人会在自己退休后担任总裁,但最终决定得看他们接下来5年内的表现。

接下来的5年里,两位副总裁都非常勤奋,履职表现都很突出。然而,两个人的处事方式却大相径庭。

其中一位认为,自己不该总是打扰总裁,每次交给他的任务都会独自完成,且表现出色。他只有在遇到自己难以解决且极其困难的问题时,才会向总裁请教。完成一项任务后,他只是向总裁做简报,说明做出这些决策的原因。

另一位副总裁同样表现出色,但做事方法与前一位大不相同。他在做决定前,会和总裁讨论每一个问题。他每周都会向总裁简要汇报各种问题及其现状。

多数人认为是能独立解决问题的那位副总裁更有优势。但是令人惊讶的是,新总裁是另一位会和即将退休的总裁讨论每一个问题的副总裁。后者让总裁始终能参与工作,这正是总裁所希望的。

因此,意识到上级的优势是什么,探索出上级的态度和习惯也是必要的。

与上级沟通时提出建议时,应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重相比,陈述的先后顺序才是更应考虑的。

如果说上司长于政治能力,而这项工作又有关政治,那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先,这样才能使上司易于掌握问题的重心,从而易于发挥其所长,使新政策得以成功。

让上级参与到我们的工作来,才能更好地及时寻求帮助和反馈。


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                          结  语

 

打工人常常有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。

重视贡献,可以让人从一团乱麻似的日常事务中理出轻重缓急来才能使人将视线从内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果

重视贡献,才能使人努力与外界进行直接接触,包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。

总之,重视贡献,就是重视有效性。


关于作者:彼得.德鲁克,管理学科开创者,被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家,对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

威廉·科恩,彼得·德鲁克参加共建的博士项目的第一批毕业生。毕业后重新进入美国空军,晋升到少将军衔。最后,他成了全职教授、管理顾问并撰写了50多本专著,同时与德鲁克保持了终生的友谊。

来源:本文摘编自《认识管理》《卓有成效的管理者》《德鲁克的自我发展智慧》,机械工业出版社出版。